Le monde n’est pas un terrain de jeu uniforme, et le manager de transition envoyé à l’étranger en fait rapidement l’expérience. Missionné pour gérer des situations tendues, il doit aussi apprivoiser les codes invisibles d’un environnement souvent déroutant. Et à ce niveau, l’efficacité ne suffit pas, c’est l’intelligence culturelle qui fait la différence. Joris Dutel, qui a dirigé à l’international, nous éclaire sur le rôle d’un manager en terrain étranger !
Le manager de transition, levier stratégique à l’échelle mondiale
Dans un monde où les entreprises jouent leur avenir sur des marchés globaux, envoyer un manager de transition expérimenté pour gérer une fusion transfrontalière, ouvrir une filiale ou restructurer un site à l’étranger n’a plus rien d’anecdotique. Ce profil mobile, autonome et immédiatement opérationnel devient un outil tactique entre les mains des comités exécutifs. Mais cette mobilité cache un double défi… Il ne s’agit pas seulement de déployer des compétences techniques ou managériales, il faut surtout composer avec des normes implicites, des attitudes parfois aux antipodes de celles du pays d’origine. Et à ce jeu-là, la méconnaissance des codes peut se payer cher.
Le choc culturel, ce passager clandestin de toute mission à l’étranger
Le manager international doit vite intégrer que l’uniformisation du monde du travail est… une illusion ! Derrière une apparente modernité partagée, chaque culture conserve des réflexes, des représentations, des postures bien ancrées. Et souvent, ce ne sont pas les grandes différences qui posent problème, mais les décalages subtils qui biaisent les échanges dès le premier contact.
Prenons l’autorité. En Chine, elle ne se discute pas. En France, elle s’interprète, se contourne, se négocie parfois. En Grande-Bretagne, elle doit être discrète, presque complice. Résultat : ce qui passe pour du leadership à Paris peut devenir brutal à Helsinki ou autoritaire à Londres.
La réunion, révélateur silencieux des tensions culturelles
Autre terrain miné : la réunion. Là encore, les codes divergent. A Tokyo ou Séoul, on y écoute poliment sans contradiction apparente. A Londres, on interagit, on challenge, on débat. Au Mexique, l’informalité prime, mais la décision traîne. En Allemagne, on n’y vient pas pour discuter, mais pour acter ce qui a déjà été préparé. Quant à l’humour, souvent arme relationnelle pour les Français, il peut virer au malaise dans les pays nordiques ou germanophones où le second degré professionnel frôle l’anomalie.
Un geste trop expressif, une voix un peu trop haute, une tenue perçue comme trop décontractée, et c’est tout le crédit d’un manager qui peut s’éroder en quelques secondes, sans qu’il comprenne ce qui s’est joué.
L’indispensable décodage des codes implicites
Pour éviter ce type de crash invisible, le manager en mission doit rapidement se doter d’un GPS culturel. Une personne-ressource, au sein de l’entreprise ou en externe, peut jouer ce rôle de décodeur, en l’aidant à lire entre les lignes, à ajuster ses comportements sans renier son style. Encore faut-il que cette personne ait elle-même l’habitude des écarts culturels. A défaut, le directeur de mission peut assumer ce rôle, à condition d’être aguerri à la culture locale.
Communication, curiosité, humilité : le trio gagnant
Dans cet exercice d’équilibriste, trois leviers s’imposent. La maîtrise de l’anglais – minimum vital – ou mieux, quelques bases dans la langue locale, pour signaler l’effort d’intégration. Une ouverture d’esprit réelle, qui dépasse le folklore pour comprendre les logiques profondes d’un pays. Et une capacité à adapter ses référentiels sans se renier. Car le but n’est pas de singer l’autre, mais de construire une passerelle.